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研究を楽しく「追体験」! 真っ白のキャンバスに虹色の未来を描く方法、教えます。


by tht

[2938]

「科学」する東京メトロ、「改善」するだけのJR東日本

車両 研究 チカラ 総合評価 ユニバーサルデザイン 小口 費用便益分析 多次元的 パラリンピック


 [2937]に補足です。

・日経BP「ノーベル賞で「モノマネ技術立国」の汚名返上? 青色LEDが示すメードインジャパンが進む道」(2014/10/9)
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20141008/272307/?P=1
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20141008/272307/?P=2
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20141008/272307/?P=3
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20141008/272307/?P=4

 > 発明者のショックレーが来日時にそのトランジスタラジオを見て驚嘆した写真が残っています。彼は、「トランジスタでラジオを作るなど思いもよらなかった」と。

 > 大きな技術力という土壌が存分に肥えた日本ゆえ、ここに「科学」という種を蒔くことで世界を変えるモノ作りが続々と出てくる、という予感がある。

 材料系には疎いので恐縮ですが、と何度も恐縮しつつ、上に引用しました2点において、普段から似たような問題意識を持っております。

・読売新聞「中村修二教授「開発が偉大でも市場で勝てない」」(2014/10/8)
 http://www.yomiuri.co.jp/science/20141008-OYT1T50134.html?from=ytop_ylist

 > 米国では、何でも好きにやれる。

 どこでやってもできることなら、アメリカでやるのが一番いいのです。ところが、日本語を含む情報処理やデザイン、日本人の行動や思考に合わせたサービスの開発など、ローカルな要素が大きいものについては、日本で取り組まないといけない(海外では、誰も取り組んでくれない)のです。

 つまり、モノマネしようにも、お手本はどこにもないのです。自分たちで作るしかないとして、そこで自分たちで作るか、誰かが何かを作ってくれるのを待っているかが、端的にいえばアメリカと日本の違いということになるのだろうと思います。日本でも、そんな状況下で何か作らずにはいられないような、アメリカ的な人はたくさんいるはずですが、どうにもそのチカラを引き出せないということでしょう。

 そんな日本の現状も、少しは変わっていくのかもしれません。

・東京メトロ「2020年東京オリンピック・パラリンピックに向け、「東京メトロ“魅力発信”プロジェクト」を策定」(2014/9/30)
 http://www.tokyometro.jp/news/2014/pdf/metroNews20140930_01.pdf

 > 点検基準の策定においては、以下の(1)〜(4)のような方法で外部の視点を取り入れ、客観的な基準とするよう努めました。

 > (1)お客様による評価の把握
 > お客様(モニター含む)へのアンケートやインタビューを通じ、現状のご意見や今後の計画に関するご要望等をおうかがいしました。

 > (2)有識者へのヒアリング
 > 家田仁教授(東京大学・政策研究大学院大学)をはじめとする有識者(鉄道全般、自然災害対策やバリアフリー、訪日外国人のニーズ等の専門家)へヒアリングを行い、現状の取組みや今後の計画についてご意見をいただきました。

 > (3)他国・他社事例との比較
 > ロンドンオリンピックの際に鉄道会社が行っていた施策については、現地鉄道会社へのヒアリング等調査を行い、2020年の東京オリンピック・パラリンピックで必要となる対策について検討しました。また、鉄道会社以外も含めた他社の取組みを踏まえ、東京メトログループとして今後実施すべき施策について、検討しました。

 > (4)実地調査
 > 障がいをお持ちのお客様・外国人のお客様が実際に東京メトロをご利用いただくところに、秋山哲男教授(中央大学研究開発機構)をはじめ専門家の方にもご同行いただき、駅や車内で不便に感じる点についてご意見をいただきました。

 この一連の「点検」が、とても「科学」なのです。といっても、単に「有識者」に意見を聞いているから科学だ、というのではなくて、東京メトロが問題に取り組む姿勢、基本的な考え方、具体的な手順のすべてが、きちんと「科学」の作法に則ったものになっている、ということです。

 ここでお名前の挙がっている2名の教授は、それぞれ、以下のような専門をお持ちです。

・「家田仁 個人のホームページ」
 http://www.trip.t.u-tokyo.ac.jp/member/staff/ieda/index_j.html

・家田仁「「考えながら歩く」計画プロセスにどう転換するか」(2004/1)
 http://www.trip.t.u-tokyo.ac.jp/member/staff/ieda/unyutokeizai0401.pdf

 > インフラ関連施策が国民の生活にもたらすアウトカムがもともと極めて多次元的であることを考えると,

 > 定性的評価アイテムの導入を含めて多次元的に評価する「総合評価」の方法は,学問的エレガンスという点では費用便益分析の枠組みに見劣りするものの,実社会と実現象を素直にそして正直に見るというスタンスにおいては,より良心的な方法論と言えよう。

 > 費用便益分析の方法論やそれによって得られたB/Cの値などを金科玉条のごとくみなす態度は実際的センスに欠けるといわざるをえない。

・秋山哲男「交通計画のユニバーサルデザイン」(2006)
 http://www.tokyo-machidukuri.or.jp/machi/vol_38/m38_04_04.html

 > 空間をわかりやすくすることはサインシステム以上に見通しの利く設計が必要である。(写真3)

 サインシステムの業界では、なまじ、現場やデザイン会社、コンサルティング会社が多くのノウハウを持っているため、これまでの経験だけでも何とかなってしまう(うまくいったと、当事者が自己評価で思い込んでしまう)面があり、きちんと研究されない(家田教授の表現を借りれば「学問的エレガンス」をともなっていないということ、つまり、一般化された知見として昇華するに至らない)という面があったかと思います。

 「外部の視点を取り入れ、客観的な基準とするよう努めました」とする東京メトロの基本的なスタンスは、とても「素直そして正直」で、「学問的エレガンス」にも通じる重要なものです。ほかに前例がなくても新しいものを作っていける、その原動力にほかなりません。

 地下鉄ではこれまで、ロンドンやニューヨークをお手本にしてきた面もあったかと思いますが、かの地では英語さえ書いておけば済むのです。ヨーロッパの各国でも、言語は異なってもアルファベットだけで済み、デザイン上のハードルは低いといえます。本格的な多言語対応が求められるのは、非英語圏(漢字圏)ならではの課題ですから、お手本などどこにもないのです。

・JR東日本「サービス品質よくするプロジェクト」
 http://www.jreast.co.jp/servicepj/
 http://www.jreast.co.jp/servicepj/action/

 > お客さまからいただいたご意見は、まずご意見をいただいた箇所で改善可否を検討・判断します。当該箇所単独で解決できない場合は、上部機関で引き続き検討を加え、一件でも多くの改善成果を具体的にお客さまにお返しできるように取り組んでいます。

 > 当社では社長を委員長とする「お客さまの声委員会」を設置し、収集したお声に基づく改善策を検討し、実施するなどサービス品質改革の実現に努めています。

 これではだめなのです。何がどうだめで、どうすればよいのか、以下に詳述します。

・意見を受けた現場に、最初の判断をゆだねていること:現場の社員に高度な専門性を期待してはいけません。本来、エンジニア、デザイナーやコンサルタント、弁護士、大学教授などの出番となる、たいへん難しい問題が「お客さまの声」として持ち込まれるのです。そんな難しい問題に対応することは、職域を超える過大な負担です。

・現場での解決を奨励していること:現場でできることはきわめて限定的です。大きな問題も、小手先の改善で済ませるしかありません。さらには、安易な改善によって、かえって全体との整合性が壊され、問題が悪化することもあるのです。(小田原の貼り紙[2855]、「上野到着番線」など[2926]

・支社で解決しようとしていること:支社と現場の違いは役職くらいのもので、現場でできないことが支社ではできると、なぜいえるのでしょうか。逆に、支社にはそれなりの権限があり、支出を伴う改善策であっても決済できてしまうために、より重大な問題を引き起こしてしまいます。(大船の10段LED[2406]など)

・改善の件数を競わせていること:数の問題ではありません。交通違反の取り締まりでも、公園や海岸のごみ拾いなどでも同じ問題が起きますが、改善を進めていった結果、数が減っていくのがよいのです。ましてや、数を多く見せるために小口の改善を多数行なう、自ら問題を作り出して自ら解決する、などとなっては本末転倒です。社会的な評価も失墜しかねません。

・社長をトップとしていること:社長は専門職ではありません。専門性が必要となる仕事は、社内のヒエラルキーからは独立した専門のチームに委ねる必要があります。

 一例を挙げましょう。

 > 異常時案内用ディスプレイの設置について

 > お客さまの声
 >  きっぷを買ってしまった後に、乗ろうとした電車が遅れていることが分かりました。きっぷを買う前に、例えば改札口周辺などで、運行情報をもっと分かりやすく知らせてもらえませんか?

 > 改善内容
 >  列車の遅れ情報や代替交通機関の情報を視覚的にわかりやすく提供するために、大型の異常時案内用ディスプレイを順次設置しています。
 >  また、改札口やホーム、コンコースなどでも、運行情報をお知らせしています。

 逆説的ですが、まず「お客さまの声」を疑わなくてはいけません。「改札口で運行情報を知らせてほしい」というのは、真の要望ではないのです。「電車が遅れているとわかっていたら、きっぷを【買わなかったのに】」という不満にこそ、注意を払う必要があります。そして、「電車が遅れているときにきっぷを【買わせない】」ためにはどうしたらいいかを考えるのです。「電車が遅れていることを知らせる」だけでは、見逃される恐れがあり、「きっぷを【買わせない】」ことを徹底できないとわかります。次に検討するのは、「電車が遅れているときにきっぷを【売らない】」ということです。きっぷの発売が一時中止されれば、「不本意にきっぷを【買ってしまう】」ことは完全に防げます。また、きっぷが買えなければ、どうしたのかな、と、自然と運行情報に目が行くでしょう。

 さらには、自動券売機の画面に運行情報を表示してもよいでしょう。もっと積極的に「電車が遅れていますが、それでも買いますか?」という確認画面を設けてもよいのです。このような総合的な検討は、現場でも、支社でも、できません。会社全体や、私鉄、JRグループ各社にまで影響するからです。投資額も莫大になります。とはいえ、次に自動券売機をリプレースするときに開発工程に加えることは、さほど上乗せの投資を必要とすることでもないでしょう。その判断は社長以下、経営陣が行なうことですが、このような提案をできるためには、会社や業界全体の事情に通じ、システム全般にも深い理解があり、かつ独立した立場にいることが必要であることがおわかりいただけるでしょう。

※いえいえ、私ならできる、といばっているのではありません。いろいろな専門を持つ人が外から見たときに、みなさん、当然のようにこのくらいは考えているのです。でも、自分の仕事ではないので黙っている、と。私でいえば、2005年の「戸塚ぁ」([2519])あたりで絶句して以来、基本的には言葉を失ったまま過ごしてきました。どういえば通じるのだろうかと模索しているうちに2014年になっていたという、初期の電光掲示板にサビが浮いてきた今日このごろでございます。

※そして、もちろん上述のような根本的な解決策も、社内で誰か一人くらいは考えただろうと思うのです。それでも実現しなかった、というより、別件として導入した「異常時案内用ディスプレイ」を、あたかも要望に応じて導入したかのようにアピールしているのだろうということも、何となくは想像できるのです。でも、そこは黙っておくべきところだと思いますので、追及はいたしません。

 このような、「お客さまの声」を詳細に分析し、根本的な問題を探り当て、その解決策を、まずは投資額は考えず理想状態からトップダウンで検討していくというのは、科学っぽいアプローチといえます。ここに、評価基準の外部化、他社事例の調査、施策の効果の実地検証などが加わっていけば、東京メトロのケースと同様、きちんと「科学」することになっていくのです。

 きちんと「科学」すれば、解決できない問題はそんなに多くないはずです。(経済的に解決できない問題は除きます。解決策そのものは必ず見つけられるという意味です。)

 そして、もともと「科学」のカタマリともいえる車両に関する施策では、きちんと「科学」できているのです。それだけに、ソフト面での立ち遅れが目立つという格好です。

 > 車内空調の冷風対策について
 > 山手線の室内照明のLED化について

 どちらも、たいへんきちんと対策され、説明も万全です。


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(約6000字)

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